موج «استعفای بزرگ» که در سال ۲۰۲۱ آغاز شد، یکی از بی‌سابقه‌ترین تحولات بازار کار در دهه‌های اخیر به شمار می‌آید. این پدیده با خروج میلیون‌ها نفر از نیروی کار، سازمان‌ها را با بحران‌های جدی در زمینه حفظ و جذب استعداد مواجه ساخت. مقاله حاضر به بررسی علل اصلی این پدیده پرداخته و نشان می‌دهد که فرهنگ سازمانی سمی مهم‌ترین عامل ترک شغل در مقایسه با حقوق، مزایا یا انعطاف‌پذیری کاری است.
این مقاله همچنین به نقش محوری منابع انسانی در تحول فرهنگ سازمانی پرداخته و بر اهمیت راهبردی بازنگری در ارزش‌های سازمانی، بازسازی اعتماد و نهادینه‌سازی اصول احترام، شفافیت و عدالت تأکید دارد. در نهایت، سازمان‌هایی که به شکل فعالانه در راستای رفع فرهنگ‌های سمی گام بردارند، نه‌تنها از ترک نیروی انسانی جلوگیری می‌کنند، بلکه مسیر پایداری، بهره‌وری و نوآوری را در آینده تضمین خواهند کرد.
آغاز ماجرا: نگاهی به تاریخچه استعفای بزرگ
پدیده‌ی «استعفای بزرگ» که در سال ۲۰۲۱ به اوج خود رسید، نتیجه‌ی یک روند تدریجی بود که طی سال‌ها شکل گرفت. اگرچه اصطلاح استعفای بزرگ «The Great Resignation» توسط آنتونی کلوتز، استاد دانشگاه A&M تگزاس، در می ۲۰۲۱ مطرح شد، اما علل ریشه‌ای آن را باید در ترکیبی از تغییرات ساختاری، اجتماعی و روانی جست‌وجو کرد:
به عنوان مثال طی چند دهه گذشته، ساختار بازار کار به‌شدت دچار تحول شد. ظهور اقتصاد گیگ (gig economy) و قراردادهای موقت باعث شد ثبات شغلی کاهش یابد و افراد بیشتر از پیش احساس ناامنی شغلی کنند.
از طرفی با رشد فناوری، انتظار بهره‌وری بالاتر از کارکنان افزایش یافت، بدون آنکه برنامه‌های مشخصی برای پاداش بیشتر یا رضایت شغلی تدوین شود. همچنین شرکت‌ها تمایل بیشتری به تعدیل نیرو در شرایط بحرانی نشان دادند و در نتیجه، وفاداری کارکنان نیز کاهش یافت.
در چنین شرایطی همه‌گیری کرونا؛ کاتالیزوری برای پدید آمدن یک بحران شد. محدودیت‌ها، دورکاری و فشارهای روانی، نگاه بسیاری از افراد به کار و زندگی را تغییر داد. کارکنان به سؤالات بنیادینی فکر کردند: آیا کار من معنا دارد؟ آیا سلامت جسمی و روانی‌ام فدای سازمان می‌شود؟ آیا تعادل زندگی و کارم حفظ شده است؟ این پرسش‌ها به تصمیمات جمعی برای ترک شغل یا تغییر مسیر شغلی دامن زدند.
موج بی‌سابقه‌ی ترک شغل در سال ۲۰۲۱
در ابتدای سال ۲۰۲۱، بیش از ۴۰٪ از کارکنان در ایالات متحده به ترک شغل خود فکر می‌کردند و در ادامه‌ی سال، آمار استعفاها به شکل بی‌سابقه‌ای افزایش یافت. تنها بین ماه‌های آوریل تا سپتامبر، بیش از ۲۴ میلیون کارمند آمریکایی از شغل خود جدا شدند. این پدیده مدیران را با چالش حفظ نیروی انسانی و درک دلایل این ترک شغل گسترده مواجه ساخته است.
هرچند پدیده استعفای بزرگ ابتدا در ایالات متحده مطرح شد، اما بازتاب‌هایی در دیگر کشورها نیز داشت. در کشورهای اروپایی، استرالیا و حتی برخی جوامع آسیایی، تمایلات مشابهی برای ترک شغل، بازآموزی و تغییر مسیر شغلی مشاهده شد. البته شدت و دلایل آن بسته به بافت فرهنگی، قوانین کار و سیاست‌های حمایتی متفاوت بود.
شناسایی عوامل مؤثر بر ترک شغل
برای درک بهتر دلایل اصلی این بحران، پژوهشی توسط Revelio Labs انجام شد؛ شرکتی متخصص در تحلیل داده‌های بازار کار. در این تحقیق، داده‌های شغلی بیش از ۳۴ میلیون پروفایل کارمندی در بازه زمانی آوریل تا سپتامبر ۲۰۲۱ مورد بررسی قرار گرفت. هدف، شناسایی نرخ ترک کار در شرکت‌های بزرگ آمریکایی و عوامل مؤثر بر آن بود. Revelio Labs با ترکیب این داده‌ها و اطلاعات فرهنگی استخراج‌شده از بررسی‌های کاربران در سایت Glassdoor، پایه علمی و آماری محکمی برای تحلیل «استعفای بزرگ» ارائه داد.
هرچند میانگین نرخ ترک شغل در سطح کلی بالا بود، اما این نرخ به‌طور قابل توجهی در بین صنایع و شرکت‌ها متفاوت جلوه می‌کرد. برای مثال، فروشگاه‌های پوشاک در این بازه زمانی سه برابر بیشتر از شرکت‌های هواپیمایی یا تولیدکنندگان تجهیزات پزشکی نیرو از دست دادند.
همچنین در حین این تحقیق پارادوکس غیر منتظره‌ای نیز مشاهده شد: شرکت‌های نوآور، از جمله Tesla، Nvidia، SpaceX و Netflix، با وجود شهرت خود، نرخ ترک شغل بالایی را ثبت کرده بودند. به نظر می‌رسید سطح بالای نوآوری با فشار کاری زیاد و تعادل ضعیف میان کار و زندگی همراه است که در بلندمدت کارکنان را فرسوده می‌کند.
نکته دیگری در این تحقیق که قابل توجه می‌نمود شرکت‌هایی بودند که فرهنگ سازمانی مثبت‌تری داشته‌اند، مانند Southwest Airlines و LinkedIn که نرخ ترک شغل پایین‌تری را تجربه کردند.
عامل اصلی ترک شغل در دوران استعفای بزرگ
بر اساس تحلیل بیش از ۱.۴ میلیون نظرات کاربران در سایت Glassdoor، یک عامل بیشترین پیش‌بینی‌کنندگی برای ترک شغل را داشت: فرهنگ سازمانی سمی
یکی از مهم‌ترین یافته‌های این پژوهش آن بود که «فرهنگ سازمانی سمی» قوی‌ترین عامل برای ترک شغل است. به‌عبارت دیگر، کیفیت و سلامت روابط انسانی و ساختاری درون سازمان است که کارکنان را به ماندن یا رفتن وا می‌دارد، حتی بیشتر از حقوق و مزایا!
گفتنی است که در کنار فرهنگ سازمانی سمی دلایل دیگری مانند ناامنی شغلی، سطح بالای نوآوری که با فشار کاری بالا و زمان کاری طولانی همراه می‌شود، عدم قدردانی از عملکرد کارمندان و نحوه‌ی برخورد شرکت‌ها با بحران کرونا از دیگر عوامل ترک شغل شمرده شدند.
فرهنگ سازمانی سمی و عوامل شکل‌گیری آن
فرهنگ سازمانی سمی به محیط کاری اشاره دارد که در آن ارزش‌ها، رفتارها، یا فرآیندها به گونه‌ای است که برای سلامت روان، انگیزه، و احساس تعلق کارکنان مضر عمل می‌کند. چنین فرهنگی اغلب منجر به احساس بی‌عدالتی، بی‌احترامی، فشار روانی، بی‌اعتمادی و بی‌معنایی در کار می‌شود. در زیر به مهم‌ترین دلایلی می‌پردازیم که چنین فرهنگی را شکل می‌دهند:
۱. نبود تنوع و برابری
سازمان‌هایی که به مسائل مرتبط با تنوع نژادی، جنسیتی، قومیتی یا فکری بی‌توجه‌اند یا سیاست‌های فراگیر موثری ندارند، بیشتر در معرض شکل‌گیری فرهنگ‌های سمی هستند. احساس طرد شدن یا نادیده گرفته شدن، به‌ویژه برای اقلیت‌ها، عامل مهمی در ترک سازمان است.
۲. بی‌احترامی به کارکنان
بی‌احترامی می‌تواند در قالب رفتارهای تحقیرآمیز، نادیده گرفتن نظرات، طرد اجتماعی، یا حتی بی‌تفاوتی مدیران نسبت به مشکلات شخصی و کاری کارکنان بروز یابد. تجربه‌ی مکرر این احساس، کارکنان را به سمت استعفا سوق می‌دهد.
۳. رفتارهای غیراخلاقی
زمانی که کارمندان رفتارهای غیراخلاقی را از سوی مدیران یا همکاران می‌بینند — از جمله دروغ‌گویی، تبعیض، سو‌استفاده از قدرت، یا فساد — احساس بی‌اعتمادی و نارضایتی افزایش می‌یابد. عدم برخورد با این رفتارها، نشانه‌ای واضح از یک فرهنگ سمی است.
۴. عدم شفافیت و گفتوگو
فرهنگ‌هایی که ارتباطات در آن‌ها محدود، مبهم یا یک‌طرفه است، محیطی ناایمن از نظر روانی ایجاد می‌کنند. کارکنان در چنین فضاهایی احساس می‌کنند نظرات و دغدغه‌هایشان شنیده نمی‌شود.
۵. مدیریت کنترل‌محور
مدیرانی که بیش از حد عملکرد کارکنان را کنترل می‌کنند، آزادی عمل را محدود کرده و باعث ایجاد استرس مزمن می‌شوند. عدم اعتماد مدیریت به کارکنان، اعتماد کارکنان را نیز از بین می‌برد.
نقش کلیدی واحد منابع انسانی در کاهش نرخ استعفا و بهبود فرهنگ سازمانی
تأثیر فرهنگ سازمانی ناسالم فراتر از افزایش نرخ خروج نیروی کار است و بر ابعاد مختلفی از عملکرد سازمان اثر می‌گذارد:
کاهش بهره‌وری به‌دلیل بی‌انگیزگی و فرسودگی روانی کارکنان
افزایش غیبت‌ها و نرخ بیماری‌های شغلی
ضربه به برند کارفرمایی و دشواری در جذب استعدادهای جدید
هزینه‌های بالای جایگزینی نیروی انسانی
در شرایطی که پدیده‌ی «استعفای بزرگ» و پیامدهای آن سازمان‌ها را با بحران حفظ سرمایه‌ی انسانی مواجه کرده است، نقش منابع انسانی (HR) بیش از هر زمان دیگری حیاتی شده است.
این واحد به‌عنوان نهاد متولی جذب، نگهداشت و توسعه‌ی کارکنان، می‌تواند نقشی راهبردی در پیشگیری از شکل‌گیری فرهنگ سازمانی سمی و افزایش رضایت شغلی و وفاداری کارکنان ایفا کند:
۱. شناسایی علل واقعی نارضایتی
تحلیل داده‌های داخلی مانند نظرسنجی‌های رضایت شغلی، مصاحبه‌های خروج (Exit Interviews)، و بازخوردهای ناشناس به منابع انسانی کمک می‌کند تا به دلایل اصلی ترک شغل پی ببرد. استفاده از ابزارهای تحلیل متن و هوش مصنوعی در این مرحله می‌تواند دید عمیق‌تری فراهم کند.
۲. بازطراحی تجربه‌ی کارکنان (Employee Experience)
منابع انسانی می‌تواند تجربه‌ی کاری کارکنان را در طول چرخه‌ی حضورشان در سازمان ــ از استخدام تا خروج ــ به‌صورت راهبردی طراحی و پایش کند. این شامل سیاست‌های شفاف در حوزه‌های زیر است:
عدالت در جذب و ارتقا
ساختارهای منصفانه جبران خدمات
فرصت‌های یادگیری و رشد
تعادل کار و زندگی
دسترسی به خدمات رفاهی و سلامت روان
۳. رصد مستمر فرهنگ سازمانی
واحد منابع انسانی باید به‌صورت فعال سلامت فرهنگی سازمان را رصد کند و شاخص‌های فرهنگ کاری (مانند احساس احترام، تعلق، امنیت شغلی و تنوع) را در بازه‌های زمانی مشخص اندازه‌گیری کند. این ارزیابی‌ها نباید صرفاً نمادین باشند، بلکه باید مبنای تصمیم‌گیری‌های اجرایی قرار گیرند.
۴. آموزش مدیران در حوزه رهبری فرهنگی
یکی از وظایف اساسی منابع انسانی، توانمندسازی مدیران خط مقدم و مدیران ارشد در درک و مدیریت جنبه‌های فرهنگی محیط کار است. آموزش‌هایی در حوزه‌های رفتار سازمانی، هوش هیجانی، مدیریت تعارض، و برخورد با رفتارهای سمی می‌تواند نقش مهمی در کاهش فرسایش منابع انسانی داشته باشد.
۵. ایجاد کانال‌های امن برای ابراز نارضایتی
فرهنگ سازمانی سالم نیازمند فضاهایی برای شنیدن صدای کارکنان است. منابع انسانی باید سیستم‌هایی برای ثبت شکایات، پیشنهادها و دغدغه‌های کارکنان طراحی کند که محرمانه، بی‌طرف و مؤثر باشد.
منابع انسانی نباید صرفاً به‌عنوان یک واحد اجرایی یا اداری دیده شود، بلکه باید جایگاه استراتژیک در سازمان داشته باشد. این واحد می‌تواند معمار فرهنگ سازمانی آینده‌نگر، عادلانه، و انسانی باشد؛ فرهنگی که نه‌تنها مانع از استعفا می‌شود، بلکه سازمان را به مقصدی جذاب برای استعدادهای برتر تبدیل می‌کند.
نتیجه‌گیری:
تحلیل گسترده‌ی داده‌ها از دوره‌ی «استعفای بزرگ» نشان می‌دهد که عوامل ظاهری مانند دستمزد یا انعطاف‌پذیری شغلی به‌تنهایی نمی‌توانند به‌درستی نرخ بالای ترک شغل را توضیح دهند. عامل اصلی و بنیادین، فرهنگ سازمانی و به‌طور خاص، فرهنگ سازمانی سمی است که از طریق بی‌احترامی به کارکنان، نبود عدالت سازمانی، عدم تنوع و بی‌اخلاقی نهادینه‌شده، انگیزه‌ی افراد برای ماندن را به‌شدت تضعیف می‌کند.
در این زمینه، واحد منابع انسانی با برخورداری از ابزارهای مدیریتی، روان‌شناختی، و تحلیلی می‌تواند نقش کلیدی در ترمیم روابط انسانی، بازسازی اعتماد، و بازیابی سلامت روان سازمانی ایفا کند.
آنچه سازمان‌ها در این دوران به آن نیاز دارند، بازتعریف عمیق فرهنگ سازمانی با محوریت احترام، شفافیت، عدالت و یادگیری مستمر است. برای رسیدن به این هدف، رهبری سازمانی و منابع انسانی باید هم‌راستا و هم‌افزا عمل کرده، تحول فرهنگی را نه به‌عنوان پروژه‌ای گذرا، بلکه به‌مثابه یک فرایند استراتژیک بلندمدت در نظر بگیرند.
مصاحبه شغلی را نمی‌توان صرفاً به‌عنوان ابزاری برای ارزیابی متقاضیان در نظر گرفت؛ بلکه این فرایند، بستری دوسویه برای تبادل اطلاعات، شناخت متقابل و ارزیابی تناسب میان فرد و سازمان است. به زبان ساده‌تر مصاحبه شغلی فقط یک آزمون یک طرفه نیست؛ یک گفت‌وگوی دوطرفه است.
در حالی که بسیاری از متقاضیان تصور می‌کنند باید صرفاً به سؤالات پاسخ دهند، حقیقت این است که پرسیدن سؤال‌های درست می‌تواند تأثیر بیشتری بر موفقیت کارجویان بگذارد. پرسش‌هایی که متقاضی در طول مصاحبه استخدامی مطرح می‌کند، نقشی تعیین‌کننده در شکل‌دهی به تصویر ذهنی مصاحبه‌گر از وی ایفا می‌کنند.
این پرسش‌ها نه‌تنها نشانه‌ای از آمادگی و علاقه‌مندی فرد به موقعیت شغلی محسوب می‌شوند، بلکه ابزاری مؤثر برای ارزیابی فرهنگ و فضای رشد سازمان و همچنین بررسی تطابق با ارزش‌های حرفه‌ای نیز به شمار می‌آیند. از این رو، انتخاب هوشمندانه و هدفمند پرسش‌ها در مصاحبه شغلی، عاملی کلیدی در موفقیت حرفه‌ای متقاضی و تصمیم‌گیری آگاهانه درباره فرصت شغلی پیش‌رو خواهد بود.
در این مقاله، با پنج سوال کلیدی آشنا می‌شوید که مطرح‌کردن آن‌ها در گفتوگو با مدیر جذب، می‌تواند نقشی اساسی در کیفیت ارزیابی و شناخت عمیق‌تر نسبت به سازمان ایفا کند.
چرا باید از مدیر جذب سؤال بپرسیم؟
متقاضیان شغل اغلب در مورد اینکه چه سوالاتی را در مصاحبه استخدامی مطرح کنند دچار اضطراب می‌شوند، در حالی که تحقیقات نشان داده‌اند که پرسیدن سوال در مصاحبه شغلی، خود یکی از ابزارهای موثر در مدیریت برداشت‌ها یا مدیریت ادراکات (Impression Management) است (Tsai & Huang, 2014).
مدیریت برداشت به فرآیندی اطلاق می‌شود که در آن افراد تلاش می‌کنند واکنش‌ها و تصورات دیگران نسبت به دیدگاه‌ها و تصورات خود را به طور ماهرانه‌ای کنترل کنند. مدیریت برداشت می‌تواند تأثیر زیادی بر برداشت‌های دیگران داشته باشد، به شرط آنکه این برداشت‌ها صحیح و معتبر باشند.
پرسیدن پرسش‌هایی آگاهانه در جلسه مصاحبه شغلی، نه‌تنها نشانه‌ای از علاقه و آمادگی متقاضی است، بلکه فرصتی برای نشان دادن مهارت‌های شناختی، تطابق فرهنگی و هوش اجتماعی فرد نیز فراهم می‌آورد.
مطالعات نشان می‌دهند که متقاضیانی که در مصاحبه سؤالات استراتژیک مطرح می‌کنند، از سوی مدیران جذب و استخدام به‌عنوان افرادی هدفمند و مناسب برای فرهنگ سازمانی ارزیابی می‌شوند (Tsai & Huang, 2014, p. 266).
بنابراین، آمادگی قبلی—از جمله بررسی پیشینه‌ی مصاحبه‌گر، تحلیل شرح شغل و شناخت فرهنگ سازمانی—زمینه‌ساز انتخاب سؤالات هوشمندانه و هدفمند است که هم‌زمان دو هدف را محقق می‌کنند: ایجاد تصویر مثبت و دریافت اطلاعات ضروری برای تصمیم‌گیری شغلی.
پنج سوال کلیدی که باید از مدیر جذب بپرسیم
سوال شماره ۱: تیمی که با آن کار خواهم کرد را معرفی کنید و بفرمایید مدیریت کار تیمی در آن به چه شکل است؟
این سؤال نشان‌دهنده علاقه‌مندی متقاضی به کار تیمی، ارتباط مؤثر و حل مسئله گروهی است. ویژگی‌هایی که امروزه جزو مهارت‌های نرم کلیدی به شمار می‌آیند. همچنین به مدیر جذب این پیام را منتقل می‌کند که متقاضی در جستجوی تطابق ویژگی‌های خود با فرهنگ سازمانی است. چنین پرسشی هم‌راستا با مفهوم «تطابق فرهنگی» است که می‌تواند باعث برداشت مثبت مصاحبه‌گر شود (Tsai & Huang, 2014, p. 269).
سوال شماره ۲: اهداف کلیدی این نقش در شش ماه آینده چه هستند؟
این سؤال نشان می‌دهد که متقاضی کاملا برای عملکرد مؤثر از ابتدای حضور در سازمان انگیزه و آمادگی دارد و در برنامه‌ریزی و جهت‌دهی عملکرد خود توانمند است. (Tsai & Huang, 2014, p. 266). همچنین مدیر جذب را مطمئن می‌سازد که متقاضی فردی نتیجه‌محور است و مایل است بداند موفقیت در این نقش چطور اندازه‌گیری می‌شود تا بتوانید خود را برای آن آماده کند.
سوال شماره ۳: شرکت برای رشد حرفه‌ای و پیشرفت شغلی کارکنان چه کارهایی انجام می‌دهد؟
پرسشی که علاقه‌ی متقاضی به توسعه‌ی فردی و سازمانی را نشان می‌دهد و بیان‌گر ذهنیتی بلندمدت و یادگیرنده است. این رویکرد نوعی تمایل به همسو شدن با فرایند رشد سازمان تلقی می‌شود (Tsai & Huang, 2014, p. 273).
سوال شماره ۴: فرد در این نقش ممکن است با چه چالش‌هایی مواجه شود؟
پرسیدن درباره چالش‌ها، نشانه‌ای از واقع‌گرایی، تحمل ابهام و ذهنیت حل‌مسئله است. این نوع پرسش‌ها توسط مصاحبه‌گران به‌عنوان شواهدی از آمادگی ذهنی و تاب‌آوری تلقی می‌شوند.
با طرح این سؤال، متقاضی نه‌تنها واقع‌نگری خود را نسبت به نقش پیش‌رو نشان می‌دهد، بلکه این مساله را منعکس می‌کند که نسبت به چالش‌ها ذهنی مسئله‌محور و مقاوم دارد، ویژگی‌هایی که در ارزیابی‌های حرفه‌ای بسیار ارزشمند هستند (Tsai & Huang, 2014, p. 270).
سوال شماره ۵: چه ابزارها یا فناوری‌هایی به صورت روزمره در این نقش مورد استفاده قرار می‌گیرند؟
پرسشی که به بعد عملیاتی و تکنولوژیک نقش می‌پردازد. با این سوال، متقاضی به‌طور غیرمستقیم آمادگی فنی، علاقه به یادگیری و انطباق با ابزارهای تخصصی محیط کار را نشان می‌دهد، ویژگی‌هایی مهم برای استخدام در محیط‌های مدرن کاری (Tsai & Huang, 2014, p. 266).
نتیجه‌گیری
پرسش‌گری هدفمند یکی از تکنیک‌های مصاحبه شغلی است که نشان از بلوغ حرفه‌ای، آمادگی ذهنی و آگاهی استراتژیک متقاضی دارد. زمانی که سوالات با دقت انتخاب شده باشند و در جهت شناخت بهتر موقعیت شغلی، تیم و سازمان طرح شوند، نه‌تنها به متقاضی کمک می‌کنند تا تصمیمی هوشمندانه‌تر اتخاذ کند، بلکه باعث می‌شوند تصویری مثبت، فعال و مشارکت‌جو از خود در ذهن مدیر جذب ایجاد نماید.
در فضای رقابتی امروز، جلب توجه و اعتماد تصمیم‌گیرندگان، صرفاً به ارائه رزومه‌ای قوی یا پاسخ‌های صحیح محدود نمی‌شود؛ بلکه تعامل مؤثر و گفت‌وگویی مبتنی بر شناخت، تفکر و علاقه‌مندی عمیق به موقعیت شغلی نیز از اهمیت بالایی برخوردار است.
پنج سوالی که در این مقاله مطرح شد، می‌تواند چارچوبی مناسب برای شکل‌دادن به چنین تعاملی فراهم آورد—چارچوبی که هم به ارزیابی دقیق‌تر نقش کمک می‌کند و هم به برجسته‌سازی شایستگی‌های فردی در ذهن مدیران استخدام.
